首先要判断谁是主要竞争对手。领导者可以直截了当地回答一个问题：“如果你有一把枪，枪里只有一颗子弹，那么你会把这颗子弹用在哪一个竞争对手身上？”当你不再像从前那样一清二楚地给出答案，这就是警钟敲响之时：竞争对手的重要性发生了变化，常常意味着大事来临。

　　--主要互补企业是否要发生某种变化？

　　之前对你举足轻重的公司，现在是否已经退居二线，没那么重要了？如果是，这可能标志着产业动态的转移。

　　--高层管理者是否变得迷茫，看不清趋势了？

　　这种变化的一个标志是领导者周围的人忽然丧失了看清形势的能力。管理者是借助企业中演变力量走上高层位置的，所以高层管理者适应的是原有的企业形态。但如果企业遭遇了战略转折点，原来使他们胜任的优势就会反过来妨碍其看清趋势。

　　(2)多跟中层管理者沟通，他们更早感觉到风向变化

　　中层管理者，尤其是那些与市场打交道频繁的人，通常是意识到变化的第一批人。但他们很难如实地把这些变化向高层管理者解释清楚。因此，高层管理者直到很晚才明白周遭世界的改变，而老板是最后一个得知线)发现战略矛盾，“说一套，做一套”

　　身处战略转折点的公司很可能会犯同样的错误：言行不一。格鲁夫把这种不一致称作

　　（Strategic dissonance）。当公司里的人开始疑惑：“我们怎么说一套，做一套？”这很有可能就暗示着战略转折点正在酝酿之中。(4)正确地用数据

　　数据说明过去，战略转折点表示未来。当市场数据表明日本存储器厂家开始占据主要地位时，英特尔已在求生的挣扎之中了。

　　格鲁夫分享的一个经验是，我们要清楚何时使用数据，何时离开数据。处理那些刚刚萌芽的影响趋势时，我们可能要走出数据的硬性分析，更多地依赖直觉和经验来判断。有时候，某一种因素还很微弱，在数据分析中显得无足轻重，但经验会告诉我们它有着巨大的发展潜力，将来会改变企业经营规则。