赋能是当今组织变革的重大潮流。正如斯坦利在《赋能》一书中对驻阿富汗美军的组织变革的阐释，其核心是打造小团队组成的大团队。以灵活高效的战斗小组为核心，构建迅速反应的赋能型军队。

　　打造一批充分授权的营销小团队

　　如前文所述，决策者与执行者，决策过程与执行过程的分离正是传统营销组织诸多痛点问题的根本原因。如果能够打造一批营销前线的小团队，授予他们营销决策权与执行权，让他们根据当地市场情况自主决策、灵活应变，既可以提高营销方案的针对性，又可以在执行中根据市场变化及时调整。

　　在这种情况下，区域营销组织应当变身为服务支撑平台，配备多种炮火，在营销企划、营销资源投放、能力提升、产品运营等方面，直接支持前线战斗小团队。

　　打破组织边界，厂商深度协同

　　传统营销渠道管理的最大痛点是经销商与营销团队的利益冲突。互联网时代，组织变革的重大趋势是跨组织边界的紧密协同。厂商与经销商本来就是在同一价值链上的，它们只有紧密协同才能共同创造更大的商业价值。因此，如果能够打破组织边界，让双方在共同目标下重组资源配置，分工协作，就会大大提高工作效能，降低营销成本。

　　简单算一笔账，益海嘉里全国有3000多家经销商，平均每一家经销商有10个人，那么加起来就是3万多人。通过赋能渠道变革，将经销商团队编入组织序列，将形成一股巨大的力量。在渠道下沉、深度分销的趋势下，如果营销工作细化到乡镇与村落，在厂商营销成本有限的情况下，这就会成为关键举措。