任何一个大型企业在发展到一定规模后，难免都会出现机构冗余、层层汇报、决策缓慢、部门墙厚重等“大公司病”，华为也不例外。这类似于热力学提到的“熵死”。避免熵死的方法之一就是践行“熵减”，建立耗散结构。

　　为了解决发展过程中的“大公司病”，提高组织活力，华为一直在朝着熵减的方向优化组织内部的管理。任正非在2011年的公司市场大会上说，“公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得一个新生。

　　1、开放性的人力资源管理模式，对内激发活力。

　　在组织结构上炸开人才金字塔的塔尖，实现开放性的人力资源管理，实现干部流动和运行机制动态化，避免管理流程的高度秩序化，让组织能够不断的吐故纳新，焕发新生活力。

　　2、对外开放合作，批评自我封闭的组织系统

　　华为强调加强与外部交换物质和能量，不断提升企业发展势能，不断拓展业务发展的作战空间。要打破平衡静止的企业超稳状态，防止组织结构的固化。对外保持开放合作的组织状态，为企业锻造出一个兼容并蓄、与时俱进的技术和业务生态平台。

　　3、让听得见炮火的人来指挥战斗

　　随着企业的发展，华为的组织管控模式逐步从从中央集权式结构转为总部赋能及监管，前方业务单元责权匹配，目标责任，自主管控的结构。这种组织模式凭借着华为构建的有效的数据、流程、信息交流平台为运行基础，极大的保证了组织运行效率。