任正非曾经用诺曼底登录时李奇微短短八年从少校到朝鲜战场联合国军总司令再到接替艾森豪威尔任北约组织武装部队总司令的故事，来说明华为的选人标准：

　　1.实践是检验人才的最好标准：

　　华为选拔干部只以结果和贡献为选人考核标准，没有年龄和资历等条条框框的限制；不同区域的市场环境不同，任职标准也就不同，不刻板教条。

　　2.管理者必须从基层来

　　华为公司人才济济，干部队伍也非常庞大。所有的干部一定是从基层一线来，没有在一线的成功实践经验的人员是不能被选拔为干部的。这条铁律引导员工不畏困难不谋私利，敢于走到最艰苦最需要的地方，促使员工长期保持艰苦奋斗的牺牲精神和艰苦朴素的工作作风。

　　3.内生外引相结合吸引人才

　　在激烈的市场环境中，仅凭少数人的力量企业是很难做成大事的。华为启示我们要学会不拘一格降人才，用其所长，避其所短。对内不以成败论英雄，对外能够有开放的人才观，能够接纳不同背景不同文化不同特质的人才。只有把大批优秀的人才吸纳在一起，才能汇聚成所向披靡的发展洪流，推动企业不断前行。

　　（二）严格用人机制，让管理人员时刻打起十二分精神

　　1.岗位轮换制、末尾淘汰制让管理者能上能下

　　岗位轮换制使员工一直处于流动状态，减小了员工从高级职位降到低级职位的心理压力。同时公司每年会淘汰不低于5%的不胜任岗位的人，形成了内部的良性赛马机制。通过“赛马”，可以培育出一个结构合理的人才梯队。“千里马放在刀刃上，良马放在刀柄上，瘦马放在刀边上，病马退出团队”精彩的概括了“赛马机制的”核心价值。

　　2.管理干部“三优先，三鼓励”，调动员工和部门追求进步的积极性

　　“三优先”是：优先从优秀团队、出成绩的团队中选拔干部；优先选拔团队业绩好、在一线和艰苦地区的团队的青年员工进入后备干部培养；优先选拔团队业绩好、有领袖风范和自我批判精神的干部担任更高职位。

　　“三鼓励“是：鼓励把奖励和机会向一线倾斜、尤其大幅向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向职业化、国际化发展。

　　3.注重员工的思想品德，看中员工诚信记录

　　华为建立了完善的员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职表现等，作为后续人才分类和任用的参考。这就促使员工在日常工作中时刻律己，修身齐业。

　　华为的组织构建机制实现了让更多年轻人带兵打仗，为有源头活水来的目的。“高级干部有使命感，中层干部有危机感，基层干部有饥饿感。”抓住两头带动中间，上压下挤，使组织始终保持激情和活力。