这家拥有20000余名员工，四个现代化园区，总资产过百亿的企业，在高密乃至整个潍坊地区都有着响当当的名气。

　　而另一方面，豪迈的行事作风又略显“另类”，它几乎不主动宣传自己，也极少接受外界媒体平台参访，被业内专家列入：中国最低调的公司群体。

　　豪迈是一家典型的“隐形冠军”级企业，它是轮胎模具行业的世界冠军，同时还囊括了气门芯、风电变速箱零部件和海底采油设备等多项世界冠军，也是国家工信部第一批制造业单项冠军示范企业。

　　但很多人可能不知道，这家行业龙头在成立之初，还只是一个负债96万，仅有34名员工，在一个破产倒闭的维修车间里，靠着零星加工来维持生存的小工厂。

　　创业27年，豪迈上演了一场教科书式的逆袭。

　　上个月，我们走访了山东豪迈集团股份有限公司，董事长张恭运和我们分享了豪迈20余年来的成长之道，从企业宗旨到经营理念，通俗易懂的分享中，张恭运讲透了豪迈高速成长的底层逻辑。

　　本文根据张董发言整理而成，细细品读你会发现，豪迈果线

　　没有太多的光环和离奇的境遇，张恭运，一个个地地道道的农村孩子，用他自己的话来说，“上大学前没见过火车长什么样”。

　　协商后，将剩下的九十余万企业负债全部转为了个人负债，最终才得以成功购买。企业也没有什么主打产品，据豪迈员工介绍，当时只要是跟铁沾边的活都干，那几年里，张恭运带领大家做模具、造车床、还给别人焊过大铁门。老一代的豪迈员工还记得，张恭运有一辆“洪都125”摩托车，那是全厂唯一的机动交通工具。

　　谈及多项“世界冠军”的成就时，张恭运把豪迈高速成长的底层逻辑总结为这样两点，一是创新，二是诚信。

　　1、“改善即是创新，人人皆可创新”

　　与其创业初衷相似，张恭运不认为创新是一个多么高大上的词。

　　基于此，张恭运在豪迈提出了一个理念——改善即是创新，人人皆可创新，指的是发动全体员工的智慧，哪怕是优化一个环节，提升一个零部件的性能也可以视为创新。

　　在张恭运看来，创新没有门槛，今天改、明天改、月月改、年年改，日积月累下，这些细微的改善终将引起质的变化，所谓创新，正是这些细小改善累积起来的结果。

　　此外，创新也不单单局限在技术领域，在豪迈，把不合理的管理制度变为合理是创新，把劳动强度大的工作变小了是创新，把不美观的设计变美观了也是创新。

　　比如，模具钳工对坐的凳子不满意，用下脚料制作了100个钳工专用的、可旋转的小凳子，获得了1000元的创新奖；开电动车厂内配送矿泉水的老大爷，为了避免被铁屑扎伤轮胎，便在车上加装了“磁铁扫帚”，也获得创新奖金100元。

　　值得一提的是，为了让创新的氛围真正落地，豪迈不设立绩效考核，在张恭运看来，如果把搞创新当成一个个具体的任务和指标，企业很容易产生弄虚作假之风。

　　“本来一个三条腿的凳子，他为了创新做了个四条腿的，其他人看了又做了个五条腿、六条腿的，这还能叫创新吗？这就变成了流于形式的应付，而非解决问题的创新。”

　　2、“烧鸡事件”奠定诚信基石

　　豪迈历史上，发生过一次著名的“烧鸡事件”，在当时引起了不小的轰动，而这场“烧鸡事件”也成为豪迈诚信文化建设的奠基石。

　　事情发生在豪迈成立还不满半年的时候，一次，张恭运派一个员工去买烧鸡，准备招待即将来访的客户，这位员工买了一只14块钱的烧鸡，回来后却报了17块钱的账，事发后，张恭运坚决辞退了这名员工。

　　有人劝他，企业刚办起来，就3块钱，犯不上动这么大的阵仗。

　　张恭运回答道：“14块钱他就多报了3块，如果让他负责10万、100万的工作又会怎样？虽说三块钱不多，但它意味着欺骗、意味着盗窃、意味着背叛！从做人的性质上讲，跟这样的人就没有合伙合作空间！”

　　此后，“烧鸡事件”还被改编为一首打油诗，挂在了豪迈的文化墙上：

　　“主管待客我买鸡，多报三元笑眯眯，事发被炒悔有余，公司伙伴不可欺。”

　　对人品的极为重视，这是张恭运非常鲜明的一个特质，在他眼里，创新上的失败可以宽容，工作上的失误也要具体问题具体分析，但诚信是员工感到快乐、放松、高效的前提，是那道不可触碰的红线。

　　他把和不诚信的人一起工作看做是自取其辱，“别人算计你、耍弄你、欺骗你、坑你是一件令人恐惧、睡不安稳的事情。”

　　而多年的诚信建设也的确让豪迈受益良多，比如，豪迈不提倡义务劳动，员工的出差费、加班费、电话费、私车公用费均可自主填报、报销；此外，办公室和车间的设备箱不上锁，也不设立所谓的“监督管理委员会”搞纪检制度，节省了一大笔管理和用人成本。

　　对此，张恭运笑称：“豪迈的年轻小伙总是深得丈母娘的喜欢，第一，他不傻不笨，第二，他为人实在讲诚信，公司已经给他们做过一次‘政审’了。”

　　美国心理学家斯金纳有句名言：“受到惩罚的人不会因此减少做出某种行为的可能性，顶多是学到如何避免惩罚。”

　　其研究结果显示，一再强调惩罚，通常是极为愚蠢的管理战略，不仅难以取得效果，还会让员工行为混乱，不听指挥，而相应的正面激励则会让人朝着理想的方向发生改变。张恭运可谓深谙此道，“买电脑，奖钦峰”的故事就是一个很好的例证。

　　那是1998年，还是基层员工的王钦峰边干边学，成功设计了“防烧结电路”，破解了电火花机床困扰已久的难题，公司认为是“在关键时期发挥了关键作用”，奖励了王钦峰一台7000块钱的电脑，在当时，这相当于他一年的工资，也是整个豪迈集团的第一台电脑。

　　当然，豪迈的奖励制度也并不单以奖品的价值来衡量，张恭运的理念是，让得奖的人高兴就行。

　　这些年里，豪迈设立奖项堪称“五花八门”，奖饭票、奖旅游、奖一箱水果等等，张恭运认为，奖品不分大小，重要的是要让员工产生成就感和满足感，要让员工知道，公司能看见自己的贡献。

　　福克斯波罗是美国一家专门生产精密仪器设备等高技术产品的公司，在创业初期同样处于一个新技术的探索阶段。

　　一天晚上，一位研发人员拿着成功的产品原型冲到总裁办公室，总裁对这项杰出的解决方案惊讶不已，心里想着应该如何予以奖励。

　　他弯下腰，在办公室的抽屉里摸来摸去，终于抓到一样东西，便躬身把东西交给这位研发专家，说：“伙计，给你！”他手里抓的是一根香蕉，是他当时唯一能够找到的奖励，这让那位研发人员备受感动。

　　此后，福克斯波罗便设立了一个“金香蕉”奖，对攻克技术难题的专家授予一只纯金的香蕉形胸针，而这枚小小的胸针后来也成为了公司在研发成就方面的最高奖项。

　　其实，无论是奖励还是惩罚，考验的无非是对人性的把握和理解，张恭运说这方面老板要多向幼儿园阿姨来学习。

　　“在幼儿园里，阿姨如果给孩子手上贴上一个小红花，他回家都舍不得洗，为什么？因为这是他通过好的表现换来的，回到家里你给他贴再多他也不稀罕，因为那不是他自己努力得来的。”

　　与刘慈欣的《三体》不同，豪迈的“三体”不是一个科幻故事，而是企业的治理结构，即利益共同体、事业共同体和精神共同体，这三大共同体，堪称豪迈高速成长的“秘密武器”。

　　1、利益共同体利益共同体比较好理解，简单来说就是企业赚钱大家分。

　　对基层员工而言，最主要的分配途径就是工资的逐年上涨，基于此，近十年来，豪迈每年都会设置一个年度薪资上涨计划，基本保持着每年12%~20%的增幅。自2011年至今，公司两轮“工资翻番”计划均已实现。公司又在2021年提出新一轮“6年工资倍增”计划。

　　核心骨干员工则采用股权激励机制，2000年，豪迈进行了股权机制改革，持续吸纳骨干员工入股，为优秀、合格

　　这意味着，只要一个员工足够优秀，符合股东评价标准，无论他是什么岗位、什么学历、什么年龄，都有成为公司股东的机会，目前，豪迈集团持股员工人数已达4000余人。另一方面，豪迈极为重视企业配套设施的建设，先后建设了3处住宅小区，创办了2所幼儿园、2所小学、1所初中、1所高中、1所职校还建了2个俱乐部和1所医院，为的就是解决员工的后顾之忧，让他们能够安心工作，考虑到独生子女和退休员工，目前还在筹备养老院的建设。从长效激励到人文关怀，豪迈通过利益共同体将企业利益和员工利益深深链接在了一起，建立了一座牢不可破的“人心长城”。

　　事业共同体指的是要让所有员工都能在企业里找到成就感，事业不只是老板的事业，也是全体员工的事业，这方面，张恭运把建设的重点放在了能否给予员工尊严和快乐上。

　　“不要以为别人给六千，你给七八千乃至一万就可以对底下的人颐指气使，就可以随便骂啊、训啊，觉得他为了钱舍不得辞职，我觉得这样的人是不善良的。”

　　张恭运对管理层的要求是，员工工资既要略高于同行，还要给予他们充分的尊重和友善，他有着三点较为独特的理念：

　　第一，员工的热情是企业最好的风水。每个人都有创新创业的热情和潜能，只要注意保护和培养，平民会变英雄，外行会变专家。

　　第二，优秀的员工一定要靠自己来培养。千万别瞧不起自己的员工，总觉得别人家的媳妇好，会是一件很麻烦的事。

　　第三，激发员工的智慧是投入产出比最高的生意。企业要形成“为解决问题而工作，因问题解决而快乐”的氛围，如果员工爱上这份工作，他在业余时间里也会不断地琢磨改善和创新，对企业来说，这样的投入产出比是非常划算的。

　　精神共同体是指企业内部共同的价值观，在张恭运看来，价值观的冲突是一切矛盾的根源，他用“小偷、骗子和强盗”三种角色做了一个很形象的比喻：

　　强盗崇尚的是武力，是那股不要命的狠劲儿，像林冲上梁山之前还要立个投名状，讲究侠肝义胆，有时候还会举起劫富济贫的大旗。

　　骗子崇尚的则是智慧，他觉得小偷是鸡鸣狗盗之徒，强盗大多有勇无谋，而自己是靠脑袋赚钱的，能让别人心甘情愿的把钱装进自己的兜里。

　　这三个人如果合资成立了一家集团公司，赚钱一定是个麻烦事，因为价值观的差异太大了，都觉得自己很厉害，最后的结果往往就是内部先打起来了。

　　这其实就是公司里常出现的问题，一个产品赚钱了，搞研发的说钱都是我们赚的，我们的技术很关键；搞销售的说都是我们卖出去的，粮食都是我们打的；搞生产的听完更是怒了，你们就是画画图纸动动嘴皮子，活都是我们干的。

　　大家想想，如果一家公司里不同岗位的员工互相争功甚至彼此瞧不起，这个企业还会好吗？价值观的统一真的是非常重要的一件事。

　　所以，张恭运认为，“价值观的统一和

　　规则的制定”一定是管理者必须要下功夫做好的两项工作。

　　要通过价值观的统一实现利出一孔，通过游戏规则的制定让价值观落地和固化，当然，这个游戏规则一定是符合人性且便于执行的，如其所言：

　　“制定游戏规则是一个需要高智慧的活，必须好操作、低成本可能还需要一点趣味性，搞得太复杂反而容易适得其反。”

　　有人说，管理企业无非做好三件事，经营人心，管理人性，平衡人情。不难发现，豪迈的很多理念和措施，其实就是这三件事的另一种表现形式。

　　首先是经营人心，所谓“上下同欲者胜，同舟共济者赢”，想要打造人心齐，泰山移的团队，一个最基本的前提是员工的心能安稳下来。可以看到，为了消解员工的后顾之忧，豪迈在员工关怀上可谓下足了功夫，不仅解决子女

　　和住房问题，甚至还考虑到了退休员工、员工父母，准备筹建养老院。

　　帮员工扛下“教育、医疗、住房”三座大山的压力，在这样的企业工作，至少不会受太多分心的事而打扰。其次是管理人性，人性都是趋利避害，喜欢表扬厌恶批评，张恭运对这一点的理解不可谓不深刻。

　　大到电脑，小到水果，豪迈大大小小的奖励其实就是在激发员工善的一面，也就是那份改善和创新的热情，这远比冷冰冰考核指标要有效得多。

　　当然，没有规矩不成方圆，对于人性中的恶，豪迈则坚守诚信这道红线，一旦触碰便无回旋余地。

　　第三，平衡人情，这指的是管理者要学会知人善任，人岗匹配，相信每个人都能发挥自身最大的长处。

　　说到底，经营企业其实就是一项经营人的工作，离不开对人心与人性的把握，在这一点上，豪迈的逻辑很值得企业界学习和思考一番。