徐春俊表示，市场出现了巨大的转型。他指出，主要是行业出现了三个不对称，一个不对称是整个客户结构变了，但是我们的从业人员结构没有改变。现在整个的消费主体已经是90后、95后，但是我们销售人员的年龄结构没有改变。曾经有这样的真实事例，我们业务员说，这个小伙子刚出生的时候我就给他保险，九十年代的时候，现在他自己作为投保人，但是我们从业人员已经变成50岁的中年人，产生了至少20年的代差，从业人员没有进行迭代，被保险人已经变成了投保人。

　　第二个市场需求变了，而我们的产品货架依然还是比较传统的产品货架，现在整个的市场需求不再是单一产品的保障，不再是单一的支付和赔偿，更多需要产品背后的服务，在寿险有很多的公司已经走在了前面，比如说泰康等等，用养老社区服务功能给客户提供更多的附加值服务。

　　独资以后我们路向何方，其实是一样，中国寿险业在今年的4月份第二季度开始就出现了一夜碰壁的窘境，如何破局，如何发展？中德安联和在座的很多公司是一样的，我们也在思考，也在谋取未来的发展之路和如果能够在破局中突破困境寻求自己在市场上的合适的地位。

　　之所以出现了一夜碰壁，市场出现了巨大的转型，这也是我今天演讲的主题，聚焦战略，价值转型，路在何方。我认为主要是行业出现了三个不对称，一个不对称是整个客户结构变了，但是我们的从业人员结构没有改变。现在整个的消费主体已经是90后、95后，但是我们销售人员的年龄结构没有改变。曾经有这样的真实事例，我们业务员说，这个小伙子刚出生的时候我就给他保险，九十年代的时候，现在他自己作为投保人，但是我们从业人员已经变成50岁的中年人，产生了至少20年的代差，从业人员没有进行迭代，被保险人已经变成了投保人。

　　第二个市场需求变了，而我们的产品货架依然还是比较传统的产品货架，现在整个的市场需求不再是单一产品的保障，不再是单一的支付和赔偿，更多需要产品背后的服务，在寿险有很多的公司已经走在了前面，比如说泰康等等，用养老社区服务功能给客户提供更多的附加值服务。

　　现在的市场机制应用更迭非常快，原来我在财险我们一分钟就可以抓住1900个帐号，一个人操控，瞬间就把几十万的保费骗走，我们立即通过线上捕捉打击了他，后来又变了，原来是骗两毛三毛，这个领域被我们拦截了，就骗八毛九毛，这个时候我们又发现了再打击，整个技术应用的速度之快，变化之猛全是依赖于整个技术发展给我们带来新的常态，互联网广覆盖、低成本、高效率的技术使我们销售管理的市场带来新的考验。

　　面对不断的变化我们监管部门在这两年连续出台了对于市场指引的各种政策，这些政策已经清晰在三大方向做了指导，第一渠道方面，尤其是个险的三大转型，产品转型，由理财型产品向养老、年金、健康险、寿险为主的保障性产品转型。第二个营销体系转型，由销售型产品转向了服务型产品，对于培训体系的转型提出了要求，银行渠道由储蓄型的产品向保障型产品转型，规模性向新业务价值型转型，这些转型价值经营和长期主义已经成为这个行业发展转型再次回归本源的一个过程。

　　中德安联我们也在思考，作为一个德国在中国区域独资的寿险公司如何内容在市场上有自己独特的发展壁垒，自身的风险偏好和产品设计如何能找到我们自己的客户群体，我们觉得高端市场和年轻的客户群体不仅是我们同样也是行业未来成长的机会和空间。

　　现在的富裕人群不断与日俱增，德国总部多次跟我谈，全世界经济发展最快的引擎是中国，你就没有道理做不好，压力巨大。疫情之后他说全世界疫情管理最好的地区国家是中国，你们哪有理由做得比别的地方差。最近我们由合资转成了独资，最近他又讲全世界安联在哪一个区域和国家能够向在中国这样受到重视和关心，给到这么多的偏爱，在这么好的政治环境下你有什么道理做得比别人差。全世界的比较对于我们经营者来说压力巨大，安联高层在中国区域发展作为一个区域性的战略布局，从2017年开始安联全球的董事会主席，2017、2018、2019三年来过6次中国，一年来两次，反映出来把安联130年来的11任CEO来中国的次数都跑完了，11任中加起来没有来过两次，足可以看出来欧洲总是保险集团安联对于中国区域的发展重视和期望。

　　产品的偏好和风险偏好也是安联巨大的一个优势，也是一个常态化竞争的劣势。我们设计一个健康险产品，安联总部会说拿出50年的风险预测，这个对我们的精算师是巨大的考验，中国的寿险业发展还没有50年，我们拿出来之后它不批，说再拿一个100年的风险预测。这个难度比较大，我们要也拿出来，看整个100年的风险可控总部才会批。这就是安联的特点，优势是基业长青，风险可控。劣势，如果在市场上打价格战不是安联的优势。

　　所以我们寻找的是富裕人群，对价格不是很敏感，具有时尚的、活力青年一代，90后、95后的孩子现在已经是消费主体，他一出生就有保单，60后、70后是没有这样的优势，这样的孩子一出生对保险就很认同，他们对于买保险也是对于人生安全风险规划重要的手段，在服务这个群体也是我们产品设计产品管理业务管理客户经营上面重要的趋势。

　　我们给自己未来整个战略定位中大胆提出来成为中国高端市场的开拓者和引领者，我们有两个定位，主要定位于活力城市的富裕新型时尚的群体，这是我们客户的定位，我们有三大板块，首先个险板块我们打造是四有专业队伍，有爱、有趣、有财、有为，作为队伍的定位。现在整个全国的销售队伍年轻率是33.5岁，基本上在年轻这一代。我们队伍中有1/5是海归，基本上建立海归营业服务区，我们的队伍也聚焦退伍军人团队，我们在济南退伍军人有140多个，有自主择业的上校、中校、军医、士官，这批队伍已经被济南市警卫区授予预备役连正式编制，在疫情期间也主动上街为政府检查履行社会责任。我们年轻的队伍在山东、浙江、武汉、四川正在逐渐发展和壮大。为什么我们定位为四有，除了年轻以外更重要是这个人是否有责任心，情商是否足够，我们在选择上有自己的选择。

　　银保业务发展方向，我们开拓规模价值兼具的业务领域，总部对我的考核就是新业务价值和利润，这两项完成你就完成了，大家就可以拿到奖金，规模不是我们考核的重点，我们对各个区域的考核重点也是这样，聚焦在价值方面。多元化发展方面，我们和精贷中介企业共同发展。

　　立足于独资后元年的新起点，如何布局和发展，这也是行业比较关注的一个区域，安联在中国的布局，2019年我们得到监管部门的支持和批准成立了首家外资控股公司，2021年我们成立了首家外资资产管理公司，上个月我们正式成为合资转外资的保险公司，2018年我们还成为独资财险转为合作财险的公司，得到了行业监管对我们的支持和帮助，希望欧洲老牌的保险公司能够在中国市场有一个更好的发展。22、23年来我们已经发展了10个省份40多个城市，下一步我们将聚焦重庆、山西、安徽、福建等区域，安联作为全球财富500强第38位，并且连续是全球的保险品牌之一，也是奥运会全球顶级保险赞助商，尤其是在这次冬奥会，安联坚定站在了中国举办冬奥会的立场上，国外也有杂音，但是安联坚定说这是安联对整个奥林匹克精神的崇拜敬仰和支持。

　　安联也是慕尼黑俱乐部等全球顶级俱乐部的投资者，这个俱乐部在中国有1.17亿的粉丝，粉丝都是高端的比较有活力、健康群体，怎么转化为我们服务的客户群，我们也围绕打造体育达人这样的一个客户群体的经营。当然我们上周刚刚举办完安联杯未来之星钢琴大赛，第一届在上海区，第二届我们向全球区域推开，借用郎朗是全球形象大使的机会，在大赛结束我们请郎朗在法国做现场的视频连线，给获奖的小朋友勉励，这样的活动对于热爱钢琴学习的小朋友来说一生都是莫大的激励。

　　安联是一个130年的老牌的公司，风风雨雨130年，历经磨难，初心不改，1890年成立于柏林，第一次世界大战，第二次世界大战都是比较严重的区域，安联能够在这样的废墟中屹立不倒，承诺不变，给客户永久的承诺，把客户的未来当作自己永久事业的目标。所有的产品设计已经围绕着人的生老病死学养进行设计和服务，所有的产品设计和战略定位以及业务转型重要的一个基点是分配机制的问题，代理人的基本法是整个代理人队伍分配机制的重要依据，做好分配机制的改革是整个破局的核心。我们把代理人基本法的改革向扁平化，像销售一线的倾斜，实现产能和模型的匹配，使代理人销售链与利益链挂钩，利益分配和激励机制结合，坚持业务发展和防风险平衡，在基本法改造的同时我们也成立了反欺诈和监察部，重点是对整个新的基本法的执行中过程中的一种监控，防止基本法一旦出台套利的行为会出来。

　　分配机制的改变对底层逻辑是组织模式的改变，核心是分配机制，底层的逻辑是组织模式的改变，我们提出由制度管理向流程管控过渡，外资公司有一个特点，制度很多，基本上看不过来。制度相当于监控器，车在行驶程中闯红灯就是违反制度，什么时候我们的制度变成导航，走到红绿灯告诉你前面有监控，如果能够起到导航式的管理我们的制度管理就成功，能够让我们的员工和管理者在管理制度导航下顺利到达，这个是我们目前改革的过程。

　　第二个，网状化管理，由独立分裂的工作模式向网状化管理转型，安联各个部门的专业化很强容易形成孤岛型思维，现在我们正在向网状化管理转变，我们也在积极用几年时间力争把第一家合资转外资的保险公司作为一个中高端市场开拓者和引领者，作为一家不负各位期望的保险公司，谢谢。