2005年

　　疫情期间，一位朋友邀请我作一次交流。这是2020年疫情暴发以来，连续第三年的分享，只不过前两次是以“锵锵三人行”的方式进行，而且参与分享的嘉宾可以看作是“听得见战场炮声”的实务人士，这让我受益匪浅，尤其是对经营分析有了新的认识。

　　交流中留下深刻印象的场景之一，是他告知我，疫情虽然凶猛，但他公司的业绩出现逆势增长，而且因为签订的合同数量增加，需要将其所在团队的业务人员规模增加20%。这在很多公司进行裁员的背景下，显得难能可贵，原因是什么？

　　他说不是运气，而是勤奋；伙伴们没有等疫情过去，而是主动出击去贴近客户。公司是全国甚至全球布局的，A地有疫情，但其他地方没问题；了解客户的安全机制，在符合疫情防控要求的前提下，通过多种途径推动项目的进展，同时感知客户因数字化转型带来的新业务机会。结果就是，当其他友商还处于封控、等待环境变好的前提下，他的团队能够先发一步，洞察并抓住客户的新需求，带来令人称羡的业绩成长。

　　当然，新业务是在疫情蔓延的背景下获取的，合同条款是否合适、履约是否能够带来利润，就需要财务的参与。所以X先生在交流中表达了对财务人员的感激之情，比如某个团队要求招人来完成合同，如果没有严格的评审机制，结果可能是人员增加带来的费用开支超过合同潜在的收益。

　　例如公司有未来三年的宏大变革和扩张计划，看到疫情中公司业绩的增长机会，有些团队趁机扩张，要招30名销售人员。对公司来说，这些新人第一年进来，可能都是成本，需要几个月甚至十几个月后才有合同收入。

　　你招不招？为了扩张大计，当然要招呀。但是有条件，你仅仅申报一个数字，比如30人，是不行的。你要告诉我，为什么是30个人，这30个人是否以及有多大机会能产生足够的收入来覆盖成本，具体比如说第二个月就能产生效益，完成300万或1000万的项目；第三个月就能够和客户的高层有交流的机会；第四个月就有机会参加招标等等。所以当业务部门提出资源申请时，需要站在“经营”分析的角度提出建议，而经营是要面向市场、面向客户的，是要有效益支撑的。当财务懂业务的时候，会对业务有非常大的帮助。

　　比如公司十多年前就开始做时装周进行品牌推广，但这需要投入不菲的成本，包括研发开支、新品原料、生产成本，还有租用场地的花费、投入的广告费等等。时装周期间公司会特别邀请一些忠诚的老客户，并吸引一批新客户进行观瞻。模特走秀后，工作人员将一些核心VIP拉到附近租借的高档酒店进行试穿，因为T台上展示的产品都是适合身高1米8以上的模特，不见得适合你；你是忠粉，刚看了T台走秀，肾上腺素激增，通过趁热打铁的试穿，可以增加下单的概率。

　　时装周之前，公司内部会召开定价会，各方参与讨论价格，原则是覆盖掉研发、面料、推广的成本等等，再加上一个期望的毛利。精品品牌看的是感觉，定的价格也是消费者的感受，比如消费者本身的品味；走秀后的试穿戴数据以及定单信息，是对定价的一种校正，比如新老客户的转化率、客单价等等，而整个品牌推广的过程，也是一个很好地与客户进行交互的过程，通过获取客户消费中产生的数据及信息，更好地帮助下一步的生产销售决策。

　　无论是X先生的招人需求，还是H女士的品牌推广活动，对公司来说，都是一笔开支。钱花出去有没有效果，不是等到财务报表的事后验证，而是在花之前就有评审会、定价会等这样的机制做到心中有数，分析的重点也不是收入、成本、利润等常见的财务指标，而是获取新客户、新订单的机会，客户的转化率、客单价等业务指标，这也许是经营分析的重点及意义所在。

　　中国建材的前董事长宋志平先生，曾对经营分析作了很好的总结和介绍。公司每个月都会召开经营分析会，开会的时候，各个单位都需要对关键业绩指标进行列报，在数字透明的前提下，还要总结当期的得失，据说公司经营分析会的学问非常深，如果能坚持参加三年以上，就相当于MBA毕业了。你看，宋先生把开会当成了彼此之间沟通交流的重要形式，尤其是不同背景的人坐到一起，用大家都能听懂看到的数字进行汇报，延伸到各自的专业领域，起到了很好地业财融合的效果。

　　福特公司的前CEO穆拉利，也对经营分析会情有独钟。他2006年上任之时，福特亏损严重且正走向破产，而了解公司健康状况的路径之一，就是经营分析会。当时福特的核心会议很多，高管们一场接着一场参加不同主题的会议，包括财务、产品销售、新产品商议等。

　　穆拉利的做法，是取消这些在他看来没有多少意义的、各种各样充斥着形式主义的会议，只召开一个公司层级的、被称为业务计划复盘的会议。这个会议每周固定时间、固定地点召开，所有高管必须参加，而且要求每个人亲自做报告，内容涵盖所在部门的现状、通报实现公司复兴目标的进展情况。参会的高管需要使用表格、图表或曲线图，对数据进行仔细分析，然后通过幻灯片进行展示，也就是说BPR是为解决问题而制定的会议制度，决策者需要拍板，而不是推卸责任，其全部意义可能在于，要像激光光束一样聚焦业务本质，并找出实现目标过程中的问题所在，群策群力来解决问题。

　　他们眼中的“地图”，不是冷冰冰的数字，而是“活”的目标、资源、动态和经营之道。通过经营分析，让参会者习惯用数字思考问题，用数字说化，更重要的是总结得失，部署下一步的攻防措施，尤其是老大，必要的时候还要对经营进展进行解读，对环境变化保持敏锐，对下一步的经营思路进行布道。

　　辽沈战役中，打锦州的部署是最精彩的桥段之一，哪几个纵队防守，哪些部队进攻，如何阻击廖耀湘，谁负责围困长春和监视沈阳，都装在了指挥员的脑海里，这就是把地图读活了。正式进攻的时候，各部队领导还到前线实地勘察，所以离开地图也能作战，在瞬息万变的战场环境下也能抢占先机。

　　阅读地图是指挥作战的基础条件，读懂数字是经营决策的前提。X先生、H女士、宋志平和穆拉利虽所处行业不同，身份地位有异，但他们对经营策略、市场环境、业务状况、财务结果等信手拈来，相信他们的心中也有一份“地图”，并通过经营分析的方式，将“地图”活学活用，在商战中赢得先机。