如何推动国有企业战略重组

　　 推动国有企业战略重组，推动国有资本向基础性、公共性、平台性、引领性等重要行业和关键领域集中，是优化国有资本布局，实现国有企业做强做优做大的关键举措。随着新一轮国企改革的不断深入，加快国有企战略性重组已经成为中央和地方推动国有企业的关键举措之一。
我咨询过中大咨询的顾问，他们认为，目前国有企业存在实业主业不突出、业务结构不合理、同质业态竞争现象严重、核心竞争力不强等问题，需要通过加快国有企业的重组整合，提高企业规模效应，优化资源配置，实现企业业态的合理布局。
以国有企业战略重组实施流程为主线，中大咨询提供以下服务体系：
1.业务与资源梳理
2.重组可行性分析
3.重组方案设计
4.重组后战略制定
5.组织管控设计
6.风险管控 德国工业4.0是德国高科技战略2020吗

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　　 你就在那个股票软件上查询一下这些的那个信息。 山东宣布4大省属国企重组，重组方案是什么

　　7月15日下午，山东省国资委在济南召开部分省属一级企业整合工作部署会议，重组整合工作共涉及国泰租赁有限公司(以下简称国泰租赁)、上海齐鲁实业(集团)有限公司(以下简称上海齐鲁)、深圳市东华实业(集团)有限公司(以下简称深圳东华)、齐鲁股权交易中心有限公司(以下简称齐鲁股权)、山东省盐业集团有限公司(以下简称山东盐业)等5户企业。山东省国资委介绍，具体重组整合方式为：山东省国资委将持有的国泰租赁33.33%的国有产权及享有的权益无偿划转至山东国惠投资有限公司(以下简称山东国惠)，国泰租赁成为山东国惠的全资子公司。山东省国资委、山东国惠、省社保基金理事会将分别持有的上海齐鲁70%、20%、10%国有产权及享有的权益无偿划转至山东发展投资控股集团有限公司(以下简称发展投资)，上海齐鲁成为发展投资的全资子公司。按照产权关系调整理顺深圳东华、齐鲁股权、山东盐业的管理体制，省国资委不再按省属一级企业进行管理，其中深圳东华由发展投资履行出资人职责，齐鲁股权、山东盐业的领导班子和党组织关系分别交由中泰证券党委、山东国惠党委管理。 山东省正着力推进国资国企改革，推动国有资本加快向重点产业、优势企业、核心主业“集结”，力争用三年时间将省属国企数量压减三成以上、资产效益提高三成以上。7月12日晚间，兖州煤业、新华医疗、山东高速、山东路桥、ST地矿等多家山东属地A股公司齐发公告，控股股东正在筹划战略重组事宜，涉及能源、交通、基建等多个行业。这成为继双星集团、海信集团等相关改革启动之后，山东省属国有企业集团在国资改革层面的新进展。根据初步统计，目前实控人为山东省国资委的A股公司超过20家。

　　 青岛城投

　　 青岛城市建设投资（集团）有限责任公司 重组改制情况介绍
一、集团组建基本情况
2008年3月，根据青岛市委、市政府的工作部署，青岛城市建设投资（集团）有限责任公司在青岛开发投资有限公司、青岛东奥开发建设集团公司和青岛市城市建设投资中心三家公司整建制划转的基础上成立，由青岛市人民政府国有资产监督管理委员会履行出资人职责，以原三家公司净资产为依据，注册资本30亿元。
作为政府投资与资产运营的受托主体，青岛城建投资集团成立后，迅速展开组建工作，并在较短时间内完成了对原三家公司的整合。同时结合自身现状和发展环境，借鉴外地城投公司的成功经验，确立了“以城市建设为中心，以资金筹集为重点，以制度建设为保障，实现城市基础设施建设适度超前，为推进青岛市‘环湾保护、拥湾发展’的城市发展战略布局的实施，促进经济发展和社会进步做出积极贡献”的整体工作思路。之后，按照批准的经营范围，集团精心组织，周密筹划，积极推进各项工作，形成了一个强有力的工作团队，基本实现了较为良好的开局部署。
二、公司组建过程和措施
集团重组严格按照“国有资产不流失、银行债务不悬空、职工利益有保障”原则，平稳有序地进行。
（一）明晰定位 确定目标
青岛城建投资集团是青岛市政府为进一步实现资源优化配置，提高政府投资公司投融资能力，清晰划分政府投资公司的功能定位和投资主业组建而成的。成立之初，我们就根据市委市府统一部署，明确了主要从事“城市的生命线”方面投资的职能定位，包括道路、市政管网、供排水、垃圾回收利用等市政公用设施及旧城改造等建设领域，广告、旅游、酒店等现代服务业的投资与运营。公司的组建工作紧密围绕这一定位全面展开，力求打造强大政府投融资平台，使集团发展成为政府重大项目建设、产业结构调整的主导骨干力量。
（二） 清查资产 摸清家底
为彻底摸清集团的“家底”，核实集团公司的资产存量，解决历史遗留问题，集团在进行广泛动员和部署基础上，举办了清产核资工作培训班、并专门成立了清产核资工作领导小组，对整个集团的清产核资工作进行组织和督导，及时研究和解决清产核资工作中出现的重大问题。同时委托具有资质的中介机构，按照规范程序对原三家公司及下属公司进行了资产清查专项审计和资产评估，促使企业建立健全有关制度、堵塞漏洞，完成了账户清理、资产清查、损失认定、报表编制、结果申报等工作。
（三） 战略重组 优化配置
集团组建成立后，共拥有原开投公司、东奥公司、城投中心名下各类股权投资34项，对于原有股权投资，集团分门别类进行了处置：与现有主业不符合、无明确发展前景的，控股公司逐步注销，参股公司寻求股权转让退出；有较好发展前景，有可能未来取得较好收益的参股公司暂持有；与现有主业相符合，但与集团公司现有组织架构重复设置的，通过吸收合并的方式，逐步合并同类项，实现集团公司新的组织架构的建立。通过这些措施，大大减少管理层级，简化了子公司股权结构，增强了集团公司控制能力和管理效率，实现了真正意义上的扁平化管理。
（四） 完善企业管理体制
一是重组集团机构。按照集团战略构想，实行集团架构管理模式。集团根据职能设置部门、根据业务板块建立专业公司：集团总部是战略决策中心、项目管理中心、财务控制中心和人力资源配置中心，设9个职能部门，管资源、管功能、管流程、管机制；根据业务需要设立子公司，作为集团公司业务运营的主体，负责具体业务，实行“管干分开”。本着“精简、和谐、高效”原则设置集团机构，内部机制运行合理、衔接有序，促进了工作的有效开展。
二是组建人才队伍。集团组建后，在保留三家公司原有骨干力量的基础上，公开招聘严格甄选优秀人员进入集团，并促进人力资源合理配置，以人才队伍为企业发展夯实基础。当下，集团公司正在进行人力资源整合，进一步优化集团公司组织架构、梳理部门职责和岗位管理体系、构建一体化的薪酬和绩效管理体系，搭建统一、规范的人力资源管理平台，力求实现集团内部的公平和可控，促进集团整体竞争力的提高，为确保集团各项事业又好又快地发展打下坚实基础。
三是建章立制，完善企业制度建设。集团自成立之初就十分重视规章制度的建立，力求将各项管理纳入规范化、制度化轨道。截至目前，已下发涵盖综合管理、人力管理、财务管理、投资管理、党群纪检监察五大类的规章制度34部，通过制度的施行，保障了集团工作在可控范围内高效运转、顺利推进。
经过8个多月的运行，青岛城建投资集团员工思想稳定、工作积极，顺利完成了2008奥运会的奥帆赛、残奥帆赛场馆建设和赛事保障工作。目前，奥帆中心的赛后运营管理和建设利用工作也在有条不紊的进行之中；同时，按照青岛市委、市政府所赋予的城市基础设施建设、旧城改造、土地和房地产开发等工作任务，集团正在重点围绕环湾战略、市办实事工程、重点项目开发等项工作，实现全面推进。
三、重组改制的几点启示
第一，改革重组要加强国有资产监管。落实国有资产监管责任，规范开展清产核资工作，摸清家底，防止国有资产流失、确保国有资产安全，为落实国有资产保值增值打好基础。
第二，加强领导，规范操作，处理好改革、发展、稳定的关系。国有企业重组改制是一项系统工程，应切实加强对本企业重组改制工作的组织领导，成立由主要领导任组长的领导小组或工作小组，建立工作制度和运行机制，严格按照相关文件规定规范操作，防止国有资产流失；并从加快科学发展、构建和谐社会、维护稳定的大局出发，加强组织领导，落实工作责任，形成合力，努力做到在稳定中推进国有企业改革，在改革中促进稳定和发展。
第三，推动企业创新、机制转换。通过重组的方式，在较短的时间内，取得跨越式发展。这是我们做大做强有较强竞争力的国有企业、优化国有经济布局的重要途径。企业应当按照建立现代企业制度的要求，进行产权制度、法人治理结构、企业负责人管理制度、经营负责制以及企业业务、资产、组织结构、劳动关系调整等的综合配套改革，深化用工、人事、分配三项改革，加强企业管理，加快机制和制度创新，提升企业核心竞争力。
第四，切实维护职工合法权益。企业重组改制要充分听取职工意见，做好深入细致的思想政治工作，做好政策宣传和解释工作，职工安置方案要充分考虑职工的合法权益，并按有关政策理顺职工劳动关系、社会保障及离退休人员的费用支付，同时建立保障机制，并接受劳动和社会保障等部门的监督，确保职工合法权益不受损害。 中国城投建设集团 是国企还是央企

　　 企业于2015年3月进行了公司制改造重组，重组后现控股股东为中国和平公司和嘉浩盈华（天津）股权投资基金管理有限责任公司两家国有独资企业组建的中建投资产管理集团有限公司。
属于国企