传统营销组织与渠道的管理以自上而下的集权控制为主，这样的管理组织模式无法适应VUCA时代快速变化的市场环境。

　　传统营销组织的决策方式通常是集权式的，由总部职能部门做品牌策略、宣传推广方案、新品上市规划、销售计划，由各区域销售机构与经销商承担执行责任。决策者与执行者是分离的。

　　决策者往往依据有限的市场调研与执行者汇报信息制定方案，不可能了解穷尽复杂与个性化的市场因素，从而陷入闭门造车的困境。而执行者一方面并不能充分理解决策方案的理由与假设，在执行过程中就容易出现偏差；另一方面，没有人愿意执行他人指令，尤其发现方案不符合实际情况时，往往会引起营销组织内部矛盾与不信任。

　　决策过程与执行过程分离

　　传统组织的决策方式不仅决策者与执行者分离，决策过程与执行过程也是分离的。当一线销售与经销商发现市场的变化时，无权灵活调整优化方案。只能层层汇报，等待决策部门重新调整决策。

　　然而，由于公司政治因素的存在，各部门出于各自利益，不愿意承担决策失误的责任。于是，销售一线与经销商向上汇报时必然心存顾忌，信息被扭曲与失真，导致市场反应缓慢。

　　一家快消品公司就因此问题出现过重大失误。它们出台销量递增返利政策，根据经销商销量递增返利，短期销量大增。然而，许多经销商贪图返利超量进货，只能向其他区域倾销，导致价格体系崩溃，市场被根本性动摇。问题出在一线市场信息无法迅速抵达决策层。这个政策出台初期，销量上升掩盖了一切，真实情况得不到反馈，在营销高层了解情况的经销商会议上，所有发言稿都是提前准备好的。

　　经销商与营销团队利益冲突

　　目前厂商的一大痛点是经销商不配合，市场政策与营销目标无法贯彻下去。经销商是市场的实际耕耘者，如果经销商不能充分执行厂商策略，市场表现自然不尽如人意。因此，充分调动经销商积极性，让它们与厂商一条心、上下同欲，才能取胜。

　　经销商不配合的关键在利益冲突。厂商与经销商的利益既有共同点，也有差异点。在笔者看来，共同点大于差异点。厂商与经销商是在同一个价值创造链条上的，只有共同把市场蛋糕做大，才能分享胜利果实。

　　事实上，利益冲突的关键并不是厂商之间，而是经销商与营销团队之间。在传统营销渠道组织模式下，营销团队是在KPI绩效考核下工作的，如销量增长、新品增长、费用下降等关键指标直接决定了营销人员的奖金。这就导致营销团队关注的是自己的短期目标，并非企业的长远利益。

　　唯KPI导向，就会出现不顾市场实际情况，向经销商压货的情况，从而导致经销商资金占压，库存高企、退货风险，利益损失。经销商面对这样的情况往往是敢怒不敢言，自然会阳奉阴违，通过挪用贪污进场、促销等市场费用，降低人员等各项投入弥补损失，这样的市场表现如何能好呢？