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　　闪牛分析：转载！
对历史数据进行统计分类，包括基本面和技术面，然后对影响股市涨跌的因素进行归纳，找出一个模型，这个模型不能保证你一直赚钱，但能确定你长期一直赚钱。然后对这个模型拿到当下的行情中测验，如果能经受得住时间的洗礼（短线要三个月，中线，一两年，长线五六年，在现实中往往是短线，西蒙斯的就是短线），那么这个模型就是可以的，值得使用的。然后在操盘中，只根据模型发出的信号做为买卖依据，任何个人的主观意念都是错的。本人就在一个投资公司做交易员和研发员，就是搞量化投资的，不过主要做的是大宗期货和股指，一星期进行二十资左右的交易，收益不错。。。量化投资的本质是对规律的总结和模式化交易，避免个人心里影响成果。因为市场上最大的敌人是自已的内心，贪，嗔，痴等情感。

　　2：量化选股策略是什么多因子模型是什么

　　量化选股就是利用数量化的方法选择股票组合，期望该股票组合能够获得超越基准收益率的投资行为，研究表明，板块、行业轮动在机构投资者的交易中最为获利的盈利模式是基于行业层面进行周期性和防御性的轮动配置，这也是机构投资者最普遍采用的策略。此外，周期性股票在扩张性货币政策时期表现较好，而在紧缩环境下则支持非周期性行业。行业收益差在扩张性政策和紧缩性政策下具有显著的差异。
多因子模型是应用最广泛的一种选股模型，基本原理是采用一系列的因子作为选股标准，满足这些因子的股票则被买入，不满足的则卖出。多因子模型相对来说比较稳定，因为在不同市场条件下，总有一些因子会发挥作用。

　　3：策略是什么

　　我对策略的理解是：“达成目标的手段”。理论的东西说起来抽象而枯燥，所以我们不妨举例说明。
比如说下班回家，你可以选择三种方式，打车回家，做公交回家，走回家。当然，你还可以开车回家。在这个例子中，“回家”是你的目标，选择不同的交通方式回家则是你的策略。三种方式都可以让你回到家，但选择何种方式回家，完全取决于你对目标的设定。如果想最快速度回家，在不考虑交通堵塞、中途车故障等因素的前提下，打车无疑是达成快速回家目标的最佳策略。同理，如果不想花钱走路则是可行的策略，做公交则是即可省钱又可以快点回家的策略选择。所以说，如何回家完全取决于目标的设定。
举这个例子，是想说明策略和目标之间的关系。即：目标决定着策略的选择。2、目标的设定
上例中，如选择打车回家，前提是兜里要有足够的钱。如果没有，那么目标肯定无法达成。设定快速回家的目标肯定也是不现实的。
拿房地产来说，比如一个项目，一没地段，二没产品，三没环境，而目标设定为高价。这从基本上就违背了市场规律，产品和市场都无法支撑其高价的目标。因此，达成高价的策略也肯定是不切合实际的。但太多的开发商喜欢这么干了，找代理、找顾问不就是解决问题吗我的目标你实现不了，找你干什么呢这种混账逻辑，草包思维有效地解释了为什么有些开发商是那么的喜欢意淫。
一个有效的策略，前提一定是目标设定合理。在此前提下，策略从项目自身出发，以市场为衡量标准贯穿于营销、广告、销售环节……达成策略的另外一个重要前提就是“执行”，因为得不到执行的策略就是废纸。策略要贯穿于众多部门，所以在执行过程中要保证策略不偏移是非常重要的。这要求策略的制定者要有绝对的话语权，如果没有要宁可不提策略，因为提了没有意义。以笔者的经验，做策略的人一定要操盘，一定要控制销售终端，只有这样才能保证策略得以有效执行。3、目标的根源
一个策略的前提是有一个理性的目标。那么，一个理性的目标应该如何确定呢笔者认为，房地产开发目标的设定基于两点。第一，是基于开发商的心理预期。包括对价格走势、利润空间、去化速度、市场发展的预期。第二，是基于对项目定位的考量。因为，价格定多少、价格走势、利润空间除了和市场大环境有关，还和项目自身支撑力密不可分，所以项目定位是开发商制定开发目标时重要的依据。需要说明的是目标必须是量化的，必须可以衡量。

　　4：如何进行量化管理

　　一个企业的成败主要是决定于它的实施能力,而对策略性目标的量化管理是良好实施的保证和衡量。
只有在一个精心设计的量化管理系统的驱使下,企业各级人员才能作为一个整体,深刻领会企业战略的实际内容和达到战略目标的实际工作,而企业各级之间也才能根据企业总体战略意图来衡量机构每一部分的工作业绩。
·量化管理中易混淆的重要概念: 目标,战略和衡量
目标: 目标是一个企业对特定时间段内其生意指标的描述.一般企业的生意目标无外乎生意量和利润量,这是运营一个企业的全部目的。
战略: 战略是企业达到其目标的总体方法.企业根据其所在的市场环境,竞争对手的情况,自身的优势和劣势,目标的挑战程度等来设定本企业要达到目标所必须采取的总体性步骤和选择性方法.企业受到种种因素的限制,无法把所有事情做到完美,而战略则为企业做出了重要的选择性建议.好的战略可以为下一步的行动方案设定良好的方向,但要注意,行动方向并不代表一系列可以实施的步骤,而具体的实施步骤是通过设定可以衡量的工作标准来实现的。
衡量:衡量或称衡量标准是企业为其战略实施而设立的具体的工作指标.衡量标准把企业的战略表达为非常明确的量化标准,指明了企业中各级机构的具体工作指标,是战略实施管理的唯一可行标准,也是企业衡量机构发展的唯一标准.此衡量标准是日常工作的衡量,也是决策修改的依据. 企业的管理人员经常将此看似简单的3个概念混淆在一起,造成各级之间有战略却无实施的现象,更造成企业中的营销管理无法在管理营销战略的层次上进行,遇到问题时,没有清晰的思路和数据把握来深入分析问题和设立下一步工作方向。
·常见的混淆情况有二种
将目标和衡量标准混为一谈:
目标和衡量标准是两回事,但却经常被混为一谈.原因是目标往往更加吸引管理者的注意,而忽略了对目标的实现具有决定作用的步骤的衡量.企业的上下级之间往往只进行目标的交流,比如销售量和利润的交流.在分配任务时主要谈销售量和利润,在进行生意回顾时仍然主要针对是生意量和利润.这种交流是没有多少实际价值的,目标不会自己实现,销售不会自己增长,而是要通过其相应的衡量标准的实现而实现。
实例: 对一个新开发的市场,目标当然也是生意量和利润,但工作衡量标准可能是新客户数量,新客户网络覆盖度,新客户财务指标报表(损益表,资产负债表等),首次订单品种覆盖率,首次订单回款天数等等。
将战略和衡量标准视为同一管理概念:
战略是总体方向的描述,本身并不具备可衡量性.而衡量标准才是衡量战略之行程度的唯一标准.在企业营销管理当中,战略必须翻译成可以数字化的衡量标准方可发布给企业的各级,否则,战略的发布就不具有可操作性而变成空洞的文字符号。
实例: ISO国际认证标准是企业品质保障战略的一套通用的经广泛实践确立的衡量标准.保障产品品质是企业的战略之一,而相应的ISO系列衡量标准明确地指出了企业为此要实现的生产流程和品质控制的环节和每一环节的达标要求。ISO明确地把品质控制翻译成为数字化的日常工作指标,各级生产单元控制的是这些指标而不是企业总体的有关品质控制的策略。
·企业战略的设计完成是以衡量标准的设立完成为标准的
我们已经知道,企业的战略虽然是企业为了达到其目标而选择的方向和方法,但其本身并不具备具体工作的指导性.在不经过翻译的情况下,无法有效限制企业各级机构的工作方法。因此,企业战略设计必须同时完成其配套的衡量标准的设计,才有实际的指导意义.衡量标准指出了在目前的战略方针下,应该做什么,应该做到什么程度,以及什么叫完成了任务。必须知道,在很多情况下,衡量标准的设立其实更加重要,也是区分 粗放型 经营和 条理化 经营的重要指标。
·营销战略量化管理的一些特点
* 量化指标在机构中的传递上级的量化指标被当做是下级的实际工作目标,下级又根据此目标定出自己的量化指标,并接着向下传递.这种上级指标转化为下级目标的特性体现了企业经营战略在机构日常工作中的传递,并被翻译成为各级日常可以衡量的工作指导。
* 量化管理和信息科学技术的应用量化管理必然带来指标的发布,反馈,分析和据此产生的目标改进,而信息技术的应用就成为管理效率提高的必然要求.企业级信息技术应用带来的高速,准确,实时共享等特点是未来企业战略管理的必需.正是因为这样,营销管理和IT技术的结合是必然的趋势,企业营销机构的运转已经离不开信息技术的支持.现在市场中的典型的营销管理系统已经涵盖产品分销和店内管理,物流管理,客户关系管理,销售机构管理等等各方面。
·量化衡量指标的设立
既然日常管理不是直接衡量销售目标,而是衡量与之紧密相联的工作指标,因此制订良好的工作衡量指标是最重要的一步工作.下表列出了衡量指标设定的一般流程:
充分了解营销战略量化管理的必要知识，还必须通过一个模式来使公司与经销商两条力量线形成合力线：如何对人力资源部进行量化指标考核

　　以下是我的个人建议：
（一）如果是公司考核部门，可以考虑以下指标，设以不同权重，对照评分标准按指标达成率给予相应分数
1、人员需求满足率——对外招聘计划完成率、对内内部选拔到岗率
2、关键岗位储备率——关键业务岗位和管理岗位的储备情况
3、人工成本控制率——对照预算，工资、奖金、福利补贴等人工成本不能超标
4、员工离职控制率——离职率要控制在一定范围内，否则没人干事了
5、内部服务满意度——设置问卷做员工调查，员工不满意多，人力资源部就得检讨了
6、人事报表完成率——人力资源部按一定周期要做很多报表和数据分析，反映公司人力资源管理现状，提供给领导决策，此项考核可规定要做哪些报表，什么格式，什么时间出来
7、绩效方案优化完成率——公司或其他部门总要提出一些考核方案的优化需求，要保质保量制订
8、培训计划完成率——培训计划有没有按时做，员工满意度如何
9、文化活动完成率——有些公司人力资源部还负责文化建设和管理，每月有活动计划
10、薪酬核算准确率——工资、奖金等要按时发放，且不能出错，可规定延迟发放一天、员工投诉一次核算错误扣几分，
1-5个人认为比较重要一些，从整体考虑多一点，6-10稍微要具体一些
另外的指标也可以考虑，对所有部门都可以考核，比如：
1、部门费用控制率——花合理的钱，办好最多的事
2、部门核心人员离职率——留住骨干
3、部门内部管理——如违规违纪扣分，制度执行、项目配合...
4、部门安全管理——出什么事故扣多少分或者做绩效等级的限制 等等
当然公司考核部门的指标也不能太多，否则没有重点，一般5个左右就可以了，看公司强调什么，领导重视什么，所以要做一些筛选,其他如果也很重要，可以做专项考核方案，另外考核
（二）如果是人力资源部考核部门内部各岗位员工：
1、可以将以上指标（也可以根据工作内容和岗位要求新增指标）分解到各个岗位，对每个岗位形成一个月度考核的指标库，并规定目标，月底对照数据评分；
2、可以要求每个岗位做月度工作计划，月底对完成情况从效率（时间）和效果（质量）两个方面给予评价；
3、可以加上一些态度、能力、行为方面的评价，分成优良中差几个等级，描述一下什么情况对于什么等级，得多少分
至于具体操作，一和二可以单独实施或结合实施，以上三方面也可以做综合考虑
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　　6：工作量化指标是什么意思

　　就是有计划的工作。分几个大部分，每个部分占百分之多少