“三期叠加”的特殊阶段意味着浙商证券研究所在管理方面遇到的困难和应对方法跟其他券商研究所有很大不同，只能特殊时期采用特殊方法，具体问题具体分析。在这过程中会遇到很多争议，需要承受很多压力。关于遇到的困难，这里举三个例子：

　　第一、首席置换问题。我刚到浙商证券研究所的时候，约有70多位员工，很多行业原来都有首席，到底是置换还是培养？如果置换，置换成功还好，万一失败，如何面对原有首席？如果继续留用，时间给多长？创业阶段，每天都跟时间赛跑，等不起，这是一个矛盾。

　　第二、开会太多问题。由于受一些客观条件制约，浙商证券研究所原有打法与现代卖方研究有很大不同。在这种情况下，要跟上现代卖方研究的步伐，一切要重新规范、重新梳理，甚至手把手教，为了提高效率难免经常要召集大家开会，出了差错还得及时纠正。2020年非常时期我们开会特别多，部分员工容易产生情绪问题：有些老员工不乐意，原来可没有那么多会议；新引进员工也不高兴，在原来单位也没那么多会议。不少同事跟我抱怨，一度让我倍感压力。

　　第三、管理粗细问题。在创业初期，浙商证券研究所整体实力偏弱，单兵作战能力不强，为了提振投资者对浙商证券研究所的信心，我采取了一些体系化或者整齐划一的卖方打法，以提高市场的关注度。这就意味着管理要做得比较细，才能收到相应效果。这就会产生矛盾，一些习惯弹性工作的优秀研究员就会认为我管得太细，开始变得焦虑，感觉就像读高中一样，抱怨“为什么又回到了高中时期”。

　　面对以上三种困难，我应对的策略是：

　　一是关于换首席。我坚持两条原则：第一，与其去喂马，不如去种草；第二，用人不疑，疑人不用。凡是首席，我会跟他谈一个目标规划，都会给予充分的保护期和过渡期，通常一年，实际都超过了一年。在保护期和过渡期内，对首席充分信任、全力支持。在质量前提下，不卡一个人；在合规条件下，不卡一分费用。对首席充分授权，对团队成员有充分的考核权和激励权。如果在规定时间内，首席没达到预期目标，就跟首席充分沟通，分析原因，决定是否延长保护期或者从外面引进更强的首席带领团队冲出重围。

　　二是关于会议多。这只是特殊时期的产物，顶多持续了半年，2021年以来已经不存在这个问题。现阶段，浙商证券研究所每周、每个月、每个季度、半年度什么时候开会、开什么会，员工都有预期，临时会议已经很少了。如今能开短会不开长会，能不开会就不开会。因为从我本人内心角度，是比较厌恶开会的，尤其开长会。

　　三是关于管得细。也是特殊时期特殊办法，总体把握两个原则：一是对结果有信心，只管合规，少管过程；只有对排名后进的10%，不能干又不肯干的研究员，才会动态监测过程。二是关系到研究所体系化运作的问题，会管得细一些。例如，涉及到研究员怎样写投资故事，销售如何讲投资故事这个问题，会在全所亲自手把手细心培训，主要是为了确保研究和销售形成统一体系化的语言。至于非体系化的事务则由员工自由发挥，管的少一些，毕竟卖方研究本身是创造性、弹性化劳动，不宜管的太多、太细，精力也顾不过来。如今大家对这个问题基本已经形成共识，很多员工尝到了体系化打法的甜头，慢慢明白了个中道理。

　　困难其实还有很多，庆幸都挺过来了，今年上半年终于稍微松了一口气，现在进入厚积薄发阶段。考虑到未来还会遇到各种各样管理的困难，浙商证券研究所专门开通了所长信箱：任何员工发现管理过程存在的问题，把发现的问题和解决建议一并发送至所长信箱，一经采纳，给予奖励。因此，在管理上我还有可能犯错，但错误绝不会存在太长时间，我有这个信心，听得进任何逆耳忠言。