1：欧特克是不是三维软件的后起之秀

　　欧特克(Autodesk)弄三维貌似是最近才开始。Autodesk是年代久远的老公司了。只是最近把英文名称弄成中文而已。早起autodesk是弄autocad（平面制作）。

　　2：什么时候Autodesk 把Adobe也收购了

　　哈哈哈，笑了，你也不看看Adobe市值是Autodesk的几倍。

　　3：欧特克三维数字雕刻软件好用不

　　没用过，不知道，看介绍蛮强大滴软件介绍
Autodesk Mudbox 2011 由电影、游戏和设计行业的专业艺术家设计，为三维建模人员和纹理艺术家提供了创作自由性，而不用担心技术细节。Mudbox 2011 是一个杰出的数字雕刻和纹理绘画解决方案，结合了高度直观的用户界面和强大的创作工具集，可用于制作超逼真的三维模型。Mudbox 2011 打破了传统三维建模软件的模型，提供了一种包括二维和三维层的基于笔刷的有机三维建模体验，可以轻松管理多个网格和贴图上的雕刻与绘画迭代。您也可以在一个目标环境中评估或呈现您的作品，从而确保准确、逼真的结果。
Autodesk Mudbox 概述
Autodesk Mudbox 数字雕刻与纹理绘画软件结合了直观的用户界面和一套高性能的创作工具，使三维建模专业人员能够快速轻松地制作高度箱底的有机和无机三维资产。
轻松提高生产力
传统雕刻师以及新手和资深数字艺术家都能轻松地使用提升生产力的 Mudbox 功能集，用户可在几个小时内实现高效工作，而不是几个星期。数字雕刻工具模仿其现实相对方的行为：如果你能捏制粘土，就能使用 Mudbox 中的工具。
雕刻模式
有了 Autodesk Mudbox，你可以使用快速、高质量的笔刷和雕刻工具，快速精确地雕刻三维模型。从智能设计的大量缺省笔刷中进行选择，或快速定制它们行为和性能。在非对称三维模型上进行对称雕刻，借助网格置换支持快速添加高质量的细节。
多分辨率网格编辑
在需要时、需要的地方、以你希望的程度细分网格：高级细分技术为你提供了终极的多边形网格控制。而且，创新的流技术可以帮助你快速高效地处理最大、面最密集的三维模型和场景。
纹理烘烤
凭借快速、高质量的纹理烘烤功能，Mudbox 解决了游戏和电影制作流程中最常见的瓶颈之一：法线和置换贴图的烘烤。在多个任意网格之间烘烤高质量的法线和置换贴图：细节可以烘烤到 8、16 和 32 位贴图中。
三维层
利用高效的 Mudbox 层工作流程在多个层上存储不同的细节传递、变形目标库等。三维层可以融合、遮罩、擦除、镜像和合并，就象二维图像编辑软件包中的层一样。智能、熟悉的层用户界面可以帮助你快速复制、合并、合为一层、分组和重新排序层。

　　4：autodesk公司和miscrosoft公司有什么关系

　　Autodesk软件有限公司 (NASDA：ADSK)，财富1000强公司，服务于制造业、基础建设、建造业、媒体和娱乐业的软件和服务公司，且位于无线数据服务领域。Autodesk由John Walker和另外12个人一起在1982年建立。纵观历史，它在美国的马林县 (加利福尼亚州)有多个地方。它现在以San Rafael, California为总部。
Autodesk软件有限公司

{{{company_image}}}
公司类型 公开 (NASDA：ADSK)
市场资料 {{{market_information}}}
简称 {{{abbreviated_name}}}
成立时间 美国Mill Valley, California (1982年)
总部地点 美国San Rafael, California
邮政编号 {{{zip_code}}}
电话号码 {{{telephone_no}}}
重要人物 John Walker, Founder
Carol Bartz, Executive Chairman
Carl Bass, 总裁兼CEO
口号 {{{company_slogan}}}
产业 CAD/CAM 软件 [1]
产品 见完整产品列表
服务 {{{services}}}
资本额 {{{capital}}}
年营业额 $1.840 billion 美元 (FY 2007年)
税前盈余 {{{operating_income}}}
净利 $289.7 million USD (FY 2007)
市值
员工数 5,169 (FY 2007)
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每股盈利 {{{earnings_per_share}}}
每股资产净值 {{{Net_asset_value}}}
结算期 {{{accounting_period}}}
母公司／
主要股东 {{{parent}}}
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子公司 {{{subsid}}}
网站

　　5：高群耀的人物经历

　　2006年，高群耀博士在新闻集团（News Corporation）担任全球资深副总裁，中国投资与战略发展首席执行官，新闻集团北京代表处首席代表，星空传媒（中国）有限公司首席执行官和Myspace中国董事长等职，全面负责新闻集团在中国的发展战略，政府关系，业务运营及投资业务。
2003年到2006年，高群耀博士担任欧特克公司（Autodesk）全球副总裁兼亚洲最大发展地区总裁，全面负责公司印度和大中华地区的战略决策及各项运营业务，同时负责总部全球新兴发展地区（中国、印度、俄罗斯和巴西）战略委员会。在2003年重返欧特克公司之前，高群耀博士曾任美国著名的、总部设在加利福尼亚的风险基金公司——华登国际投资集团（Walden International）合伙人兼中国区总裁，负责其在华（科技、媒体及电信）领域的投资。
1999年至2002年，高群耀博士曾任微软中国有限公司(Microsoft China)的总裁兼总经理，全面负责微软在中国大陆的业务发展战略、销售及市场、政府关系、综合业务及财务管理以及人力资源。高博士任职期间，微软在华销售额增长了300%。1995年至1999年，作为欧特克大中华区总裁兼中国区总经理，高博士成功开拓了欧特克公司在中国大陆和大中华地区的业务。
1992年，高群耀博士就职于美国洛杉矶MSC/PDA公司，任国际分销业务经理，主管亚太区业务（日本、韩国、中国大陆及台湾、香港地区），负责推动销售渠道发展和地区销售。1989年至1990年，高群耀博士在美国洛杉矶CSAR公司担任高级项目经理，参与开发CSA/NASTRAN （国家宇航结构分析软件）。1984年至1985年，高博士在中国哈尔滨工业大学担任工程力学助理教授。 就在微软为李开复跳槽Google闹得世界满是风雨时，47岁的高群耀，正为Autodesk公司的2005财年全力以赴。这位前微软中国区总裁，出任Autodesk全球副总裁兼大华区总裁已两年有余。 事实上，高群耀与Autodesk结缘由来已久。在1999年加入微软之前，他已在Autodesk中国区总经理这个职位上效力5年，而且，正春风得意。非凡的业绩，不但为高群耀赢得了非凡的荣誉——Autodesk董事会主席兼CEO卡萝·巴茨授予的董事长特别奖；而且，正考虑新老更替的公司更有意对其进一步提升，把他列为继承两个副总裁职位的候选人之一。
阔别之后再度回头，如今，高群耀在Autodesk依然璀璨如昔。
2004财年，Autodesk中国大陆地区销售业绩的年增长率达到近50%。而这一年，Autodesk的股票受到华尔街的空前追捧，其股价全年上涨超过200%，成为“华尔街第一股”。Autodesk被公认为全球居于领导地位的技术公司之一。
这家与微软一样公司历史超过20年的PC软件企业，似乎因高群耀的重新归来而生机勃勃。
但是，站在自己位于29层的办公室里，当眺望遐想时，高群耀一定不可避免地会想想微软，那曾给他带来无限荣誉与无奈的帝国，哪怕只是偶尔。
高群耀博士著述的《体验微软》一书，是中国IT业的畅销书，受到业内外的广泛关注。 2002年3月，在微软中国“蓄谋已久”的“人事变故”中，高群耀理智、低调地抛下了微软中国区总裁的“帅印”，人间蒸发一般，消失得了无踪迹。
一时间，舆论大哗。
27个月前，高群耀加入微软，引发的惊异与怀疑并不亚于他的离开。
那是1999年底。微软中国简直可以用危机四伏来形容。
当时，微软在中国的舆论形象几乎降至冰点。各种各样的霸权指责笼罩着公司，“亚都”案正闹得沸沸扬扬，而打工女皇吴士宏在加盟仅仅1年多后就选择了离开，其《逆风飞飏》一书正在“顺风传播”。最为致命的是，公司的高层们，都在酝酿着“大逃亡”。
与此同时，微软美国总部的日子也并不好过，公司面临股市动荡、司法诉讼等种种挑战。至少在当时看来，这确是一个旋涡。而恰恰就在高群耀接受微软聘书的当天，美国最高法院作出了拆分微软的判决。
在这样的多事之秋，选择逆流而上，显然有些不合时宜。
但是，高群耀的内心中，却满怀激情。
高群耀于1958年生于黑龙江阿城。这个高家惟一的儿子，自小并没受到父母过多溺爱。大跃进和自然灾害导致他一直营养缺乏，总也长不高。因此在中学时的运动会上，高群耀总也没事可干。但天性要强的高群耀很快在其他领域展示出自己的天赋：唱歌、跳舞、打球、跑步，这为他迎来了同学的认可，并吸引了不少“弟兄”。
最初的自信便由此而来。高群耀还从那时就发现了一个道理：无论什么事，只要你感兴趣，你去做，是可以做到的。
吴士宏对微软的失望恰恰引起了高群耀的兴趣。她认为想把微软中国做成中国微软不可能，微软的驶向中国的巨轮难以抵达彼岸，这不是个人能有所作为的。
真的是这样吗微软在中国屡战屡败的症结在哪儿
不入虎穴，焉得虎子！正是带着这样的好奇和自信，高群耀开始了他在微软中国的艰难之旅。
“3S”的优秀成绩单
“Stupid、Silly、Stubborn(愚笨、愚蠢、固执)。”
在高群耀加入微软数天后，一位IT界著名女记者，在碰到高群耀时，劈头盖脸先给他来了个“3S”评价。“只有这样的人才会干出这种傻事，你想过吗，你能活多久！”
高群耀理解人家是为自己好，他很好地控制了自己的情绪。
然而，在微软任期的两年中，高群耀不得不承认，他几乎养成时刻准备进行危机公关的本事。甚至在他上任第一天，屁股还没来得及坐热，“美国政府判微软拆分”、“亚都事件”、“微软高层员工大逃亡”等一系列问题，就摊到了高群耀的案头。而在后来，这样的危机层出不穷，使他时刻面临出局的危险。
但这个个头不高的儒雅博士，在所有的怀疑目光中表现得坦然自若。他做好了卧薪尝胆的准备，并迅速展开动作。
对外，高群耀扮演着“亲善使者”的角色。每年，他都要拜会北京市长，每到一地都拜会当地首脑。他主导微软与中科院联合开发软件密码，与中关村科技、四通科技联合成立“中关村软件”，在他的努力下，微软在上海的研发中心升格为“全球研发中心”。
不露声色，做事务实，脚踏实地。高群耀在微软的日子里，显现出完美的职业经理人风范。面对毫无头绪的乱麻，他选择了面带微笑地修炼内功。
一向温和的高群耀，在微软内部，还运用他的激情以及真诚，刺激低迷的士气。他用真挚的挽留、衷心的祝福，使“逃亡高层”感受到微软的温情；他使原本混乱的员工薪水体系得以规范，从而使大部分员工的薪水得以提高；而在震撼微软中国的“税务风波”中，为了给员工争取利益，高群耀甚至在电话中，对着微软总部的税务部门大发雷霆。
事实证明，高群耀充分表现了他应对危机的能力。他不但迅速地稳定了军心，也使微软中国的形象得到了更积极的评价。
在中国人心目中，微软变得越来越谦逊了。
2003年1月，在上任两周年之际，高群耀交出的成绩单无可挑剔。微软中国许可证销售业务增长80%，微软中国的销售额是高群耀就任总经理之前的2.5倍。 但是，受命于危难之际的高群耀，最终尽管挽救了微软中国，却没摆脱自己陷入泥潭的命运。 这个带有理想主义的知识分子，在加入微软两年后的一次专访中坦言：“这两年就是一个字：‘累’！”
累，当然不只来源于体力的透支。微软中国的问题之多，情况之严重，大大出乎高群耀的预料，每天，都有几百件事情等待处理。当然，对于一个称职的职业经理人来说，这也许并不算什么，真正对高群耀形成致命打击的是，和吴士宏一样，他同样难以把微软中国变成中国微软。微软中国的报告渠道多达7个环节，在这条长长的路途中，高群耀的声音总是被淹没在尽头，而他曾经满怀的热情，也终于在这样无数次的长跑中逐渐冷却。在中国市场上，跨国企业往往使用全球统一的经营模式与制度，由于市场环境的局限，往往给企业带来很多障碍。中国区的管理者制定了创新战略，但在战略被最高决策层接受之前，要经历层层关卡。“如果中间要经过20几个VP，还没有到达最高决策层，中国区的管理者就已经累死在说服的路上了。”高群耀感慨说。
事实上，在2000年1月高群耀正式出任微软中国区总裁时，中国经济已经进入高速发展期，信息产业更是成为拉动经济增长的重要动力。到2002年，微软中国更迎来其发展历史上的大好时机，微软中国正在成为大中华区架构下越来越重要的部分，但是，微软中国并没得到与其市场地位相匹配的“礼遇”。
作为中国区总裁，高群耀在努力拉动业绩增长的同时，却感受着来自于大中华区的种种阻碍。
充满激情的微软总裁——斯蒂夫·鲍尔默的来访，曾给高群耀带来很大希望。他爽直地告诉前者，对具有如此重要战略地位的发展地区，在组织机制上，一定要“短路”。对微软设立大中国区的必要性，高群耀直截了当地表示了怀疑。
尽管鲍尔默把以上意见做了认真的记录，但是最终，高群耀还是失望地发现，鲍尔默并未兑现他的诺言。
“我至今还确信，有些事情他是永远不会有精力介入的。微软的事务太多了，微软实在太庞大了，而对于一个营业额小到几乎可以忽略的中国地区来说，它的问题实在是无法让他顾及到。”离开微软后，高群耀在《我对微软说实话》一书中，表达了自己的无奈。
2001年，当时的微软台湾公司总经理黄存义，出任微软大中华区总裁。
因为沟通障碍及权力重叠，此后的高群耀屡次受到来自顶头上司黄存义的掣肘，2001年底，因黄存义在谈判中态度强横，微软在北京市政府采购中意外落马，更暴露了中国区和大中华区在中国策略上的严重分歧。微软大中华区与微软中国在历史上从来没有合作成功的典范，黄存义和高群耀也没能改写这一历史。
微软的组织架构一直广受诟病。即使在高群耀之后，这仍是微软中国的最大难题。
“当我不愿意花更多时间去教育说服每一层级上的成为中国专家的时候，我只有选择离开。”在上任18个月后，坚持和隐忍的高群耀，最终没有坚持将自己充当微软和中国之间桥梁的角色扮演下去，和许多前任一样，他带着遗憾和疲惫，离开了曾经赋予无限激情的微软。 大公司所特有的机构臃肿以及人事纷争的辛苦，从此将成为高群耀永久的记忆。现在，高群耀正在Autodesk书写他新的职业段落。 他仍然坚守着职业经理人的最基本原则，秉承不断创新的精神，执着以及强烈的责任感。尽管曾经有着种种不快，但谈及微软，高群耀早已回复平静，每每满怀感激。
已近知天命之年的高群耀，还像以往一样，温和却富有激情。他有着一身健康的黝黑肤色，那是常常晒太阳的缘故。早晨6点起床跑步1个半小时的习惯，高群耀坚持了十多年，无论身在何地，刮风下雨，从不间断。而在微软的两年里，随着压力的不断增长，高群耀每天的跑步，也由三四公里延长到六七公里。现在，他依然保持着注重体育锻炼的习惯。周末，他会约上田溯宁，或者杨元庆一起打网球。和女儿那些来自不同国家的小朋友一起爬山，也是经常有的。
高群耀把这些看作像咖啡一样重要和必需，他甚至认为，跑步是一种很好的休息方式。同时，他也经常通过下围棋磨炼心态。
虽然与微软相比，“它就像大象身旁的小猴子”，高群耀曾这样形容Autodesk与微软的悬殊，但在这里，他终于得到了在微软不曾得到的“特区待遇”。高群耀上班第一天，“中国特别事务委员会”就成立了。这个委员会包括公司总部“一二三把手”(CEO、COO、全球销售副总裁)，委员会成员每季度重新评估中国的业务，每年在北京进行年度回顾。如此“特区待遇”在云集中国的跨国企业中属于凤毛麟角，在Autodesk的100多个全球分支机构中也是“独一份”。
坐上“直通车”的高群耀，焕发出了勃勃激情，他力主将Autodesk的应用开发中心放在了上海，并且，把2005财年启动大会的主题定为“Passiontoperform(时不我待，全力以赴)”。
高群耀的办公室里有一副对联，“用古今中外智慧，成天时地利人和”。这个曾经怀揣着500美元飞赴美国的中国博士，本意是做一个著作等身的教授，后来阴差阳错地做起了职业经理人，并注定在这条道路上不断经受磨砺，并不断成长。

　　6：有关电脑的民营企业家谁最强

　　中国IT100强(LZ请参考)
1、America Movil公司
2、鸿海精密工业公司
3、LG电子
4、Google
5、三星
6、苹果电脑公司
7、戴尔
8、俄罗斯移动通信公司
9、Nextel电信公司
10、印度信息系统公司
11、高科技电脑公司
12、印度达达咨询公司
13、英国电信集团
14、土耳其的Turkcell
15、西班牙的Telefonica Moviles公司
16、西班牙的Telefonica
17、中国移 动香港分公司
18、诺基亚
19、印度巴帝集团(Bharti)
20、印尼电信
21、西部无线、台湾宏碁
23、印度惠普罗
24、Nextel Partners
25、墨西哥电信
26、Novatek微电子
27、微软
28、NII Holdings
29、华硕
30、西部数据
31、Accenture
32、印度的高知特科技公司
33、Autodesk
34、雅虎
35、爱立信
36、冠捷科技有限公司
37、科林研发(Lam Research)
38、甲骨文
39、MEMC电子器材公司
40、摩托罗拉
41、Verizon电信
42、日本NIDEC
43、台湾光宝科技
44、IBM
45、法国电信
46、Adobe系统公司
47、韩国KT
48、台湾力晶半导体公司
49、新西兰电信
50、希捷
51、CACI
52、英特尔
53、思科
54、荷兰电信
55、俄罗斯的Vimpel电信
56、中国移 动
57、EMC
58、SAP
59、荷兰ASML Holding
60、安费诺
61、NCR
62、佳能
63、高通
64、源讯公司(Atos Origin)
65、Applied Materials
66、德州仪器
67、台湾神达电脑股份有限公司
68、台湾半半体股价有限公司
69、First Data
70、加拿大Telus公司
71、以色列L-3公司
72、Anteon
73、LG电信
74、RIM
75、德国SRA国际公司
76、罗技集团
77、Network Appliance
78、爱德万测试(Advantest)
79、Chi Mei Opto- electronics
80、中兴
81、Activision
82、VeriSign
83、Ingram Micro
84、FIserv
85、Satyam Computer Services
86、KT Freetel
87、东京电子
88、明基
89、Marvell Technology
90、ATI科技公司
91、CommScope
92、尼康
93、台湾仁宝电脑有股公司
94、美国SunGard数据公司
95、哈里斯(Harris)
96、日本豪雅(Hoya)
97、爱丽斯特(Anixter)
98、KLA-Tencor
99、赛门铁克
100、SanDisk