赋能型营销渠道组织的变革是从打造一批被充分授权的营销小团队开始的。这样的营销小团队以县份为区域单位，由厂商营销人员与经销商团队共同组成，被称为生意联合体。通常由厂商销售人员担任经销商业务团队的“政委”与咨询顾问

　　图1：赋能生意联合体的功能

　　生意联合体被充分授权，可以自主确定目标，包括年度销售目标、新产品上市目标、运营效率提升目标、利润提升目标等。自主确定目标实现路径，这包括具体的市场策略、竞争方法、组织架构调整等。生意联合体在年初提出营销目标及计划申请，由营销支持平台指导调整，并给予营销资源投入的支持。

　　为了支持生意联合体的前方作战，益海嘉里进行了营业所的改革，将项目、市场等各项职能从分公司前移，组成强大的营销服务支撑平台，为前方提供炮火支援。平台负责人从过去的指令控制者，转变为导师、教练与裁判的角色，帮助生意联合体的自主发展。

　　赋才—在绩效提升中发展能力

　　赋能渠道模式下，传统的执行者变成了决策者，伴随着角色的转变，厂商一线销售及经销商团队的能力建设成为关键。在生意联合体不具备相关能力的前提下，贸然下放市场规划权力，就会造成一放就乱的局面。

　　对于厂商一线销售来说，要成为经销商老板的生意顾问兼业务团队政委，就需要营销规划能力、生意诊断能力、组织团队推动能力。对于经销商老板来说，除上述三项能力之外，还需要具备生意规划及落地能力。

　　这样的能力建设显然无法以课程的方式实现。我们应用了敏捷共创方法论，通过咨询与共创萃取相结合的方法。我们专门开发了以杜邦模型为基础的经销商体检财务模型，具有23个经营指标，采用定量化的分析方法进行分析，定期做生意回顾与诊断，找到薄弱环节，帮助经销商提升经营。诊断之后，我们还开发构建出经销商三元六部卓越经营模型，以及产品升级、竞争对标与组织激活三大引擎（图2）。

　　图2：益海嘉里经销商“卓越运营之道”业绩改进系统

　　为了让业绩真实落地，我们设计了经销商卓越经营之道训练营，采用训战结合的方法，让销售与经销商组成一对一小组，教授他们整套的工具方法，并让他们共创自己的方案。课后，以6~8个月为周期，通过规划目标、共创策略、落地行动、复盘优化、萃取复制等阶段，实际落地绩效提升项目，在提升经销商绩效的过程中发展人。

　　项目实现了企业、经销商、业务员三赢。三年下来，有300多家经销商以及300多名销售人员参与了这个项目，赋能生意联合体模式彻底跑通。组织变革效果得到了数字的验证，参与项目的300多家经销商销售额及利润都显著跑赢大盘。

　　赋信—滴灌式的资源分配机制

　　生意联合体还需要信息与资源的支持与投入。传统营销组织的一个痛点在于营销资源的浪费。营销资源投入通常与经销商的销售额挂钩。然而，有些经销商经营保守，没有主动积极的拓展意愿，这样的分配自然是无效的。

　　新的分配方式是申请审批制。由生意联合体提出营销及资源支持方案，营销支持平台根据营销目标的合理性，营销方案的可实现性，投入产出比ROI，经销商自身资源匹配情况，指导方案的修改，决定资源的投放。这样的滴灌资源投入模式极大地提高了营销资源的利用效率。

　　赋利—让创造价值的人分享价值

　　生意联合体的出发点是以经销商经营质量的提高为目的（如销量增长、新品发展、运营效率提升、成本下降、利润提升等），就会获得经销商的极大追捧，因为这也是厂商的利益所在，突破了经销商与营销团队的矛盾，将二者拉进了同一战壕。在前期项目的标杆示范效应下，益海嘉里经销商报名踊跃，非常认同这一模式。

　　在项目开展过程中，还设置业绩挑战目标，对生意联合体进行激励。对生意联合体中厂商销售的考核同样以项目目标为依据。这就确保了生意联合体积极性与自驱力的充分发挥。