“劳动强度太大、连续工作时间长，离职率高达30%，员工队伍不稳定影响生产，大家都抱怨太辛苦，我们也没办法。”面对公司面临的困境，日本电产芝浦有限公司基板车间课长沈盛曾一度无可奈何。

　　“这样坐着工作就舒服多啦，不然我每天一站近10个小时真是吃不消，还真有辞职的念头。”说起目前的工作环境，日本电产芝浦有限公司基板车间员工刘凤美深感庆幸。

　　从站着到坐着，一个简单的动作变换，变的不仅是作业方式，更是生产模式从“外资化”到“本土化”的重大转变。这对一家外资企业来说，并不容易。

　　日本电产集团是世界一流的电机制造企业，从1999年起开始在平湖投资兴业，目前从业人员达18000多人，是平湖经济高质量发展的中坚力量，在平湖经济技术开发区内也形成了日本电产平湖工业园。

　　正是这样一家地位显著的外资企业，却面临着外资管理模式与本土生产习惯互相矛盾的困境。本土员工抱怨站立工作太辛苦，而站立式工作法凭借着工作效率高的特点，又是日资企业的企业文化。该如何找到双方利益的平衡点？日本电产集团党委凭借着党组织的作用发挥，成功将这一矛盾化为动力。

　　“作为连接企业与员工的桥梁纽带，员工的心声就是我们发力的方向。”日本电产集团原党委书记徐威说。日本电产集团早在2004年就率外资企业之先，成立了党组织。凭借着党组织优势，徐威和党组织班子成员直接找到企业高层，要求在生产线的部分工位上设置坐式工位，优先为年长、怀孕、大病康复期等有特殊需要的员工服务，同时实行坐式工位流动循环，既培养一岗多能人才，也让员工更有期待。毫无疑问，在一个外资企业提出这样的要求，企业高层一致“拒绝”。

　　“我们并没有放弃，连续多月反复沟通，摆事实、讲道理、说人情，既横向对比，也纵向优化，通过多种方法取得企业高层认可。”徐威说，要让这种全新的理念获得外资企业的认可，光靠沟通明显也是不够的，也要让企业看到党组织的重要作用。而一直以来，日本电产党委也是这样做的，员工情绪不稳定，党组织第一时间靠前服务，慰问，纾难解困，稳定队伍；公司有新项目需要破难攻坚，党员职工率先垂范，主动领衔……在日本电产，哪里有需要，党组织都第一时间站出来，用实际行动改变外方的“有色眼镜”。

　　正是在这样不懈的努力下，党组织一边协助做好职工服务，员工的凝聚力和稳定性大为提高，一边继续不断地争取和沟通。日本电产芝浦有限公司最终率先打破日式生产管理模式，在流水线设置坐式工位。

　　生产线上多了一把椅子，党组织在外资企业也更多了一份力量。“现在我们集团所属所有公司的流水线上都设置了坐式工位，有效缓解了员工劳动强度，提升了职工幸福感和归属感。”日本电产集团党委书记沈力伟说，经过两任党委书记的努力，在日本电产芝浦之后，日本电产汽车马达、日本电产三协等企业陆续采纳这一建议，随后在全集团公司全面推广。2022年6月，日本电产集团旗下尼得科艾莱希斯电子有限公司在成立党组织3个月后便增加坐式工位。

　　得益于坐式工位要求的成功发声，日本电产党委也从中探索总结出了一套全新的党组织与企业高效工作机制——“三联三会”，即书记联系高层、委员联系班组、党员联系职工，以及定期召开党企沟通会、党群议事会、民主恳谈会。“我们通过书记联系高层、每月一次党企沟通会，让党组织与企业高层互通有无。”沈力伟说，“三联三会”也成了这家日资集团发展的重要助推器，委员联系班组让一线职工建议第一时间收集，一线矛盾第一时间化解；党员联系职工通过发挥党员的先锋模范带头作用，让“传帮带”蔚然成风；党群议事会、民主恳谈会，则让群团组织、职工代表等群体的意见建议更快捷达到企业高层。员工也从“三联三会”渠道抒发心声、提出建议，企业目前在熔炉作业中使用的自动手臂作业模式等改进工艺，都是来自员工的“金点子”。“三联三会这一模式打开了外资企业党组织发挥实质作用新局面，也得以在浙江省推广。

　　党员每日活动时间1小时，日本电产各党组织党建阵地面积达到3000平方米……随着党组织带动效应的不断凸现，企业高层对于党组织的存在逐渐发生“质”的转变。从18年前建党组织之初承诺“三不占用”，到现如今外资方主动提出“三个保证”，实现了外资企业党建从“反感”到“接受”，再到“支持”与“点赞”的根本转变。

　　“党员在公司起到了模范作用，很多关键岗位都是党员，他们带领大家一起加油干。虽然我们是外资企业，但将来的干部、总经理一定会是中国人。在中国共产党的支持下，一定能实现更大的发展。”日本电产芝浦有限公司总经理杉本孝行说，正因如此，日本电产集团在平湖的企业达到了16家，成了日本电产公司在全球最集聚的地区，在疫情防控严峻的形势下，2022年日本电产集团更是连续落户日本电产汽车马达新能源汽车驱动电机旗舰工厂等3个新项目，总投资3亿6900万美元。

　　有作为，才能有地位。在外资企业，出资方从身边的点滴看到了企业党组织和党员的“润滑剂”作用、“连心桥”作用、“助推器”作用。