大如华为这样的企业，曾经也出现过这些问题，那么华为是如何解决以上问题的呢？在开启LTC流程前华为已感觉到启动之前的流程支离破碎，没有跨部门的结构化流程，没有统一端到端拉通，效率不高，项目运作质量差，制约华为发展......，通过早些年的研发IPD变革项目，华为产品研发有了足够发展，可是销售线感觉跟不上业务发展需要，陷入了木桶效应业务量无法起来，华为准备对销售流程进行提升，补足销售上的短板，以促进和支撑业务快速发展和更加优质的合同质量，以便更好的发展。

　　从上图可以看出，华为一共有15个一级流程，其中LTC是其中之一，承载了二从线索到回款的业务流程，所以当我们分析LTC的时候，我们不能单独的来分析这个词语，而是要将其放入整体中去，要从华为这个执行类业务流程中去了解LTC流程，先从IPD（idea to market)流程从客户的需求开始到集成产品开发，在进入MTL（market to lead)流程从市场到线索归纳，接下里进入LTC（lead to cash)流程从线索到回款，最终ITR（issue to resolution）问题到解决也就是售后服务。这么一套执行类流程过程中在对使能类流程提出进行中的要求和问题；支撑类流程则是使整个公司内部能够稳定的持续的、高效的、低风险的运行而存在的。

　　华为作为中国企业标杆，他的LTC销售流程变革项目就是一个典型的案例，其基本方法是，选择合适的管理咨询公司，再选拔出业务经验非常丰富的华为内部专家与领导，组成高配置、高标准的强大项目组进行规范运作。梳理并再造销售流程，并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中，同时还会组织很多场销售能力赋能培训，并提供相应的工具和模板，使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来企业项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、流程、制度去保障提升销售成功率及提高项目质量。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。这样不用担心如果资深老销售离职，就会严重影响业绩，从而实现“铁打的营盘流水的兵”，提高了组织的运营效率，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小，保证了稳定性。